在我们以往实施的项目中，有不少是零售企业管理信息系统集成项目。零售企业主要是包括百货商场、连锁超市、大卖场、购物中心、便利店、油站等不同业态的零售机构。由于零售企业的竞争日趋激烈，零售行业也已完全向外资开放，因此商家对其管理信息系统的重视达到了前所未有的程度。现在的零售管理信息系统也确实已覆盖了零售企业中的几乎所有业务，所以为零售企业建立起一个稳定、可靠、高效的系统就成为每一个零售企业管理信息系统集成项目的目标。
零售企业信息管理系统集成项目有其自身的特点。目前大部分零售企业都采用了连锁经营的运作方式，总部、配送中心和门店可能分布在市内、省内甚至全国范围内不同的地理位置。近几年以来，连锁超市中经营的生鲜食品的比例越来越大，大有取代传统肉菜市场的趋势；而生鲜食品又与普通的商品有所不同，同时每个零售企业又各自有独特的运作要求。所以现在零售企业的管理信息系统已远不是以往传统的进销存系统可以胜任，因而对系统集成商的要求也越来越高。为保证项目的成功，不但要求系统集成商具有全面的软硬件系统方案设计、开发、实施、维护等技术，还要求有较强的项目管理能力。下面将按照启动、计划、执行、控制和收尾5个过程简要地介绍零售企业信息管理系统的项目管理。
启动阶段
当业务部门与零售企业客户正式签订系统集成合同后，一般由高管部门牵头，从各个职能部门中选派人员组成项目组。目前大部分国内的IT企业项目管理的能力参差不齐，特别是在技术部门中，真正符合要求的项目经理并不多。为了管理好同一时段内的多个项目，同时也为培养人才，IT企业常常会安排技术较全面和沟通能力较强的技术人员担任项目经理。国内不少IT企业采用的是弱矩阵型的组织架构，通常情况下职能部门经理的权力高于项目经理。在这种情况下，项目经理在很大程度上担任了项目负责人的角色，他更多时间用于与客户的沟通、人员的安排、组织进度的编制并监控、项目文档的管理等工作。而象成本管理这方面的工作，通常还是由财务部门进行协助，项目经理只是管理到项目组直接的项目实施费用。
在大部分零售企业的系统集成项目中，包括了网络系统、前台POS设备系统、后台设备系统和管理软件系统等几个主要的子系统。所以项目组成员通常包括了软件开发人员、软件实施人员、硬件系统设计人员、硬件实施人员、质量管理人员。大部分技术人员拥有较强的技术能力，但未必所有技术人员与人沟通的能力都能令人满意；为了保证项目干系人沟通顺畅，通常需要安排业务部相关的人员加入项目组，负责协调技术人员与客户间的关系。
项目组成立以后，必须订立项目章程，把项目的目标、项目组的组成、相关的约束条件等内容整理在里面，并发送给每一位项目组成员。项目经理还会组织一次项目启动会议，使项目组成员都清晰项目的目标和工作的内容。
项目组成立以后，紧接着进入了计划阶段。
计划阶段
在零售企业系统集成项目中，计划阶段花费的时间一般都是最长的。原因是由于在这个阶段必须先与客户谈清楚需求，并分别提交硬件架构规划和软件系统规划，然后客户提出修改意见，随后由项目组根据需求修改系统规划。这是一个多次反复的过程。国内的大部分零售企业都有一个特点，就是由于不同部门间对管理信息系统的理解与期望程度不同，导致了各自的要求高低不一甚至相互抵触。这种情况通常出现客户的信息部与营运部、采购部之间。部分企业采用了营采合一的组织架构，实际操作人员出于自身的考虑，提出来的需求也是千差万别。而有些部门提出的某些要求更是从技术上无法实现，例如通过指望管理信息系统能够解决商品被盗的问题。正是由于客户的需求本身就不统一，加上大家对系统的理解不尽相同，导致了在计划阶段需要花费特别长的时间去沟通。
通常情况下，系统集成商会先提出一个大致的时间进度安排，然后按此进度将整个管理信息拆分成多个功能模块与客户沟通需求。对于零售企业来说，开业时间通常是所有工作的最后期限（Dead Line），也就是说，无论前期的工作如何繁复，到了开业时间，所有工作必须完成。为了保证不影响开业，系统集成商和客户通常都会将零售企业最核心的业务――前台POS系统和基础架构建设――硬件系统放在首要位置，而将其他后台的业务稍稍放后。当这两大块谈定以后，项目组就会把这两部分的具体设计方案提交给客户确认；经客户确认后由项目经理组织编写范围说明书、范围管理计划、工作分解结构、项目网络图、资源要求、采购计划等等的文档。当这些文档都完成并经过客户确认和公司高管审核后，这部分的工作马上转入了执行阶段，交由软件开发人员、软件实施人员和硬件实施人员负责实施。而其余的功能模块则同样重复着上述的过程。在某些特殊情况下，会先将开业时必须的系统模块例如前台POS系统、商品资料管理、采购管理等模块全部做好就开业，而把其他辅助的模块例如多种促销管理、报表系统等模块放到开业后继续做。
从上述的介绍可以看到，通常零售企业提供给系统集成商的时间都非常紧迫，上述的做法有点类似快速跟进的方式，这种工作方式并不完全符合项目管理理论的要求，这样会增加了项目的风险。通过合作双方加强内部的管理、增加资源可以在一定程度上缓解这种矛盾。
执行阶段
在执行阶段，主要有开发人员和实施人员负责按计划实施工作。这一阶段内最大的风险是不断提出的变更需求。在绝大部分的系统集成项目中，实施过程中用户临时提出新的需求或对原来的设计进行变更会导致合作双方增加其成本、延长工期和增加系统不稳定风险。所以项目经理在这一阶段的主要任务就是花费更大的精力去处理变更需求，目标是减少不必要的变更，如果确有变更的需要，也必须按照事前制定的变更控制计划执行，同时密切监控整体实施进度，合理安排资源，将变更带来的影响降到最低。
在执行阶段，也是对项目组成员进行绩效考核的数据采集阶段。以软件开发人员为例，通常会由质量管理部门对开发出来的软件进行测试，并将其中的错误进行记录，错误分为1级错误到5级错误5个等级。每个等级的严重程度都不相同。质量管理部门每周会将各开发人员的错误记录提交给职能部门经理和项目经理作为绩效考核的原始数据。
在此阶段，实施人员也会将项目实施中相关的资料进行记录归档，例如网络系统建设时应将IP地址划分、VLAN划分、路由表等相关参数一一记录，并整理成完整的电子文档和硬拷贝文档，这些文档留待收尾阶时统一整理提交给客户。
控制过程
控制过程是整个项目中的重要一环。控制过程贯穿在整个项目实施过程中。上面提到了客户频繁的变更，导致了项目实施中不断增加的风险。系统集成商需要通过强有力的控制去降低风险。
控制过程中其中一项就是范围变更控制。项目经理必须时刻关注项目的进度，并根据最后确认的变更需求调整资源，以减低变更带来的影响。
控制过程的另外一项是质量控制。通常由质量管理部门协助执行。
收尾阶段
通常，在零售企业顺利开业后一周，项目就进入了收尾阶段。在这一阶段内，项目组的大部分成员都忙于整理系统文档，进行工作总结等工作。待系统验收完成后，通常意味着项目完结，项目组就此解散，项目组成员也各自回到职能部门。
国内不少项目的实施都是虎头蛇尾。在启动、计划、执行、控制阶段都做得十分出色，但到了收尾阶段却草草了事。项目组成员经过了开业前的一轮冲杀，早已疲惫不堪，况且还得应付开业后随之而来的一大堆数据分析、系统维护等工作，也没什么精力去做好收尾的工作了。
我们觉得，这样一来，大家都浪费了一个非常好的总结提高机会。无论是系统集成商还是用户，都应就每一个项目都做深入的总结，并参照项目管理方法进行探讨，那么在未来的项目中实施中一定会有改善。
以上就如何运用项目管理技术确保零售企业信息系统项目成功实施作了一个简要的介绍。